Tout d’abord, pour comprendre cette notion d’ambiguïté, il convient de dire qu’elle est sujette à de nombreuses interprétations. L’ambiguïté peut toutefois se résumer ainsi lorsque l’on parle de structures : c’est la possibilité pour la structure d’être interprétée différemment par les acteurs concernés, ouvrant ainsi le spectre ou le champ des usages. Certaines pratiques ont une plus grande probabilité d’adoption par les organisations, parce qu’elles se prêtent aux interprétations multiples et peuvent être adaptées à de multiples agendas. Conserver des idées ambiguës peut permettre à une organisation de mieux les utiliser. Les mots employés pour exprimer ces idées pourront avoir plusieurs significations, renvoyer à différentes situations, voire ne pourront pas être définis. En somme, cela permet à l’organisation d’interpréter et d’utiliser la structure de différentes façons, diminuant ainsi les freins naturels au changement.

La profondeur et la nature des activités d’un incubateur ou accélérateur corporate sont extrêmement variables dans la réalité de l’entreprise. En effet, c’est une structure dont la géométrie est variable sur l’instant, dans le temps et sur plusieurs champs. Par exemple sur le plan des fonctions, il peut s’agir de développer les affaires entre les start-ups et les lignes de marchés des entreprises concernées. Mais il peut aussi d’agir de faire coexister plusieurs autres fonctions : celles d’anticiper sur les affaires de demain sans réelle nécessité d’impliquer les lignes de marché d’aujourd’hui, contribuer à l’intrapreneuriat, faire de l’investissement, du co-développement, ou encore du renforcement managérial au profit des start-up. L’ambiguité peut donc être plus ou moins forte sur le champ des fonctions. De plus, les différents « expertises » qui sont à couvrir quel que soit les fonctions de l’incubateur ou de l’accélérateur corporate reflètent aussi une ambiguité sur le champ des « métiers » de ce dernier. Ce sont par exemple les métiers liés au développement commercial, à l’intelligence collective, au juridique, ou encore aux études, au planning stratégique, à la médiation, etc. Les mentors, partis prenants de l’incubateur ou de l’accélérateur corporate, sont autant de preuves vivantes de la richesse des métiers à couvrir.

La gestion de l’ambiguïté des « fonctions » et « métiers » couverts par un accélérateur ou un incubateur corporate est très salutaire. Cela permet de mobiliser plus facilement des actifs et ressources idiosyncratiques au bon moment, vis-à-vis les bonnes personnes et dans les bonnes situations. L’incubateur ou l’accélérateur corporate peut alors ainsi s’adapter et aussi adapter son mode de fonctionnement en fonction de ces actifs et ressources, pour faire émerger des solutions innovantes dans une dynamique entrepreneuriale.

Il me vient d’ailleurs une réflexion que je vous formule sous forme de question : l’accélérateur ou l’incubateur corporate n’est-il pas lui-même une start-up ? C’est une question qui me semble très intéressante au sens où je perçois dans ce type de structure les mêmes attributs que ceux d’une start-up : géométrie variable en termes de fonctions, en termes de “métiers” à mettre en œuvre, avec un « mindset » entrepreneurial et un soucis du  « temps réel »…